
传统企业正在跨越转型。但是大部分处在痛苦的状态。
在这些年里,刘勇为通过与企业家们的交流,仔细研究不同的企业形态,刘勇为发现它们都有一些“通病”,当然也看到了它们的一些亮点。
那么回归到转型这个话题。如何治好企业的“病”?转型升级的核心是什么?成功经验有哪些?通过刘勇为的阐述或许能给你答案。
这些年,刘勇为创建的网富集团服务了成百上千的传统企业,帮助他们成功转型互联网,刘勇为也在这一过程中发现了中国传统企业的现状,下面把他发现的问题一一例出,希望更多的传统企业能努力改变现状,成功的拥抱互联网。
这几年制造企业日子不好过,大家纷纷动起了“转型升级”的脑筋。成功的有一些,但更多的是把自己玩死。按照马云的说法,成功经验各有不同,失败教训总是相似。
那么,今天的制造型企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的呢?
“巨婴病”
在刘勇为了解的1000多家制造企业里,70%都已经四面楚歌。渠道、店铺全军覆没,人力、材料成本日日攀升。企业如果想突围呢?放眼一望,四面八方都是互联网。
于是,这些“大佬”型企业纷纷开始“转型”,做吸尘器的改做机器人,做农机的改做无人机,做衣服的改做定制互联网平台,皆被贴上互联网标签。
很多人以为传统企业不懂互联网,其实,工业4.0、C2M、互联网+、智慧工厂……说起这些新词,土豪们比谁都明白。因为各种培训班他们都去参加,跟你聊3个小时内容也不会重复。
然而,他们的车间,简直乱七八糟、一塌糊涂,连20年前的基本精益生产都没有。你只要问一句,他们就会说:“国内这个行业都是这样的,我们还是比较好的呢!”
刘勇为认为,传统制造企业的困境,与其说是外部环境的挑战,还不如说是自己内部作死。
中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动。当土豪们听了某位大师的互联网思维讲座,热血沸腾,一拍脑袋可以豪掷千金。这些“跨越式”发展的企业,一旦遇到挫折,又立刻缩回来,变得比任何人都保守。
中国的很多制造企业就像一个巨婴,不是大笑就是大哭,要么激进要么蜷缩,总是不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略。如今人人都在谈转型升级,但真正能够转型升级的,少之又少。大多数都是“高举红旗,原地踏步”,要么根本不动,要么项目夭折,要么深陷泥潭不能自拔。
说到底,中国的企业往往觉得企业文化就是个虚的东西,管理就是领导一个人的事,领导当然只能关注到大面,细节顾不上。而员工觉得管理跟自己无关,自然就是空有架子没有实际。
中国制造想要振兴,首先在于工业文化之振兴,破除巨婴情结,让企业学会面对现实,学会像成年人一样思考问题。中国现在需要的不是一场以“智能制造”为名的运动,而是一场全面的制造业文艺复兴。
“文盲病”
一个企业冒然转到全新的行业,既没有行业的经验,又没有客户的基础,也没有熟悉监管的团队,失败是大概率事件。
转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路,在熟悉的轨道上做创新。转行是以己之短攻人之长,转型是要在自己最熟悉的领域中,跳出原来的框架去思考,从而改变现状、求得生路。只有在一个行业内专注地去经营,长期地去耕耘和积累,才能发现那个行业中的痛点是什么,才能够针对这些痛点找到有效的解决方法。
并不是所有人都非要去搞互联网、云计算、大数据、人工智能,你是炸油条的,就把油条炸好,炸成全世界最好的油条,生意不见得比阿里巴巴小。如果遇到瓶颈要转型,可以跳出原有路边炸油条的框架,看看能不能标准化,能不能做成写字楼外卖,能不能配上特制豆浆,或者能不能联合附近的油条摊、煎饼摊做个小吃一条街,这才是真正在转型。
转型的关键在于价值创新,为整个产业链赋予新的价值。没有了价值创新,“转型”只能沦为“转行”。
“模式病”
这几年互联网行业急速发展,有一个幽灵笼罩在中国经济的上空,给制造企业带来了一些不好的影响,这就是迷信“模式创新”。
今天的传统制造企业非常热衷于搞各种各样的“模式”,任何一个“大师”提出任何一种模式,都有制造业的土豪前仆后继为之埋单。而这些模式说到底就一句话——找个新渠道卖货。
线下代理商不行了改电商,电商不行了换微商,再不行就做直播、做社群营销、做IP营销,C2C、C2B、C2M、O2O……动不动设个小目标,砸几亿元建个平台。最后发现,无论建了多少个平台,用了多少种模式,自己的品牌、自己的产品还是不值钱。
其实无论是什么模式,最终能让我们记住的,还是那些好的品牌,好的产品,能不能给客户,给消费者以信任感。
中国制造企业不要迷恋各种模式,在卖货的道路上一往无前地狂奔,而忽视掉品牌和产品的建设。归根到底,我们卖的是产品,不是模式。
“牛人病”
如今的制造企业面临的一系列的困境,很多老板想到的解决方法就是找牛人,找大神,去阿里巴巴挖人、在同行业大企业挖人,再不行就去美国挖人。
但是通过一轮又一轮地引进牛人大神,制造业的企业家们终于得出一个结论:这些家伙都是大忽悠、大骗子。
很多制造业企业家的逻辑是:一帮优秀的人(比如阿里巴巴十八罗汉)凑到一起,才能做成一件非常优秀的事。所以,我只要把这些优秀的人挖过来,就一定能解决问题。
真相是,当年,在一个特定的历史环境下,一群普通人,组织到一起,通过协作,加上点运气,做成了一件很牛的事,于是这些普通人都成为了大神。所以这些大神是在一个特定的时机、平台和资源下功成名就的,而你的企业能够匹配这些资源给他吗?
有多少制造企业,引入了牛人大神们之后,各种大会小会地开,一下子推动这个项目,一下子推动那个项目,各种发散各种头脑风暴。结果哪个项目讨论出结果了,会议结束,大家作鸟兽散,一切归零,然后再来一轮。
“老板病”
在我们很多传统制造企业里,老板、领导都是全能选手,无所不能。公司内大大小小的会议都可以成为老板个人成功经验的交流会,成为他传授成功致富秘笈的函授班,你还不敢提不同意见。要么说你不切实际,要么说你不服管,再给你穿点小鞋,保证你混不下去。这就是我们制造业企业家们对自己过往成功经验深度迷信的结果。
不可否认,传统企业家很多都经历了筚路蓝缕的发展,依靠个人的聪明才智、人脉关系逐渐壮大起来。
但悲剧就在于,这种成功对于企业家自身的束缚,已经成为了企业转型升级最大的障碍。他们相信“道”,相信万变不离其宗,以为自己三十几年前的成功经验可以指导如今新时代下的一切工作。所以,就导致他们既看不到变化,也不愿意变化。
更可怕的是,这种成功的老板,会在企业内部培养出一个依赖于这种成功的生态系统,也就是跟着老板一起筚路蓝缕开创成功的元老团队,他们是这种成功的既得利益者。所以任何人都不能质疑这种成功经验,改变就意味着威胁他们的地位。这股强大的保守力量,足以扼杀任何外来的新鲜血液。
这时,就算老板们痛下决心想要变革,也只能有两种选择,要么内部进行大清洗,清除元老,落下个无情无义的骂名;要么内部进行妥协,在新晋者和元老中间和稀泥,这能解决眼前的问题,但长远看必将引发更大的冲突。
所以,对于这些带着成功光环的制造业老板们而言,这就是一种骑虎难下、进退失据的局势。
对于传统制造业企业家,尤其是曾经很成功的企业家,转型升级的第一步,就是要学会破除自己的权威,摘掉自己的光环,这个过程很痛苦很艰难,但是必须去做。因为只有突破过往成功的束缚,我们才能迎来更大的成功。